Чому я закрив агенцію з оборотом мільйон доларів і відкрив стартап Timso
Олександр Кагор, в минулому — графічний дизайнер, власник агенції MEAT Agency і освітнього майданчика MEAT Studies, а зараз співзасновник стартапу Timso, в колонці для AIN.UA розповідає про досвід роботи з американським ринком, кардинальну зміну бізнес-ніш та зрештою створення стартапу.
Олександр Кагор. Фото надане автором.Про запуск meat.agency
Перш ніж почати займатися підприємницькою діяльністю, я працював дизайнером інтерфейсів та в рекламі, допомагаючи сотням бізнесів запускати власні проекти. А потім створив власник проект Mastaki — маркетплейс з пошуку майстрів. Але далі сайту справа не пішла — в мене не було грошей, і я навіть не уявляв, де люди їх шукають) з’явився аналогічний сервіс «Кабанчик» у яких вийшло
Згодом спробував створити сервіс з оренди транспорту по типу Airbnb: власники авто можуть здавати його в оренду. Подібний бізнес був популярний в Америці, але я не знав тоді (у 2014-2015-му), як досліджувати ринок, і мене зупиняло, що у нас тема не зайде. До того ж я зіткнувся з тією ж проблемою, що й у випадку «Мастаків» — потрібен був немалий стартовий капітал, а де шукати тих інвесторів?
На той час я планував релокейт в Америку як дизайнер, тому вирішив створити агенцію, яка буде працювати з американськими клієнтами. Так з’явилася meat.agency, яка спеціалізувалася на мобільних та веб-інтерфейсах і працювала лише зі стартапами.
Ми позиціонували себе як UX агенція саме з дослідженнями і з продуктовим підходом: клієнт звертається до нас, ми виділяємо під них дизайнера, і він працює всередині продукту.
Для мене найбільше задоволення в агенції це було навіть не робити дизайн проектів, а налаштовувати процеси всередині компанії. Перші два роки я цим нехтував, бо вважав, що головне — результат для клієнта, а процеси зачекають. А потім, коли команда розбіглась, я отримав фідбек від колишніх співробітників, що у нас нічого не зрозуміло і хаос. Так я взявся за налаштування фінансових, HR та інших процесів. По суті, трансформував для себе дизайн інтерфейсів та брендів в дизайн бізнес-процесів.
Про особливості агентської моделі та вигорання
Через два місяці після запуску агенції, ми запустили школу для дизайнерів Meat Study в Україні. Це недешево нам обходилося, але це був крутий піар та пошук нових талантів. Завдяки їй до нас, як до агенції, почали заходити великі клієнти й з України на кшталт «Нова Пошта».
За 3 роки ми випустили понад тисячу студентів, і ще кілька тисяч людей відвідали наші лекції, воркшопи та івенти. Але якось, в черговий раз полетівши в Америку, я зрозумів, що мені складно вести два бізнеси (агенцію і школу), а у 2017-му їх стало взагалі три — ще був сервіс по друку наклейок klei.co (він і зараз існує, але я продав свою частку партнеру). Так от: я прилітаю в Америку і розумію, що це too much. Я працюю з 9 ранку до 10 вечора, в мене постійні зідзвони та дуже напружений графік.
Якщо в моєму календарі не були відмічені обід та вечеря, мені в ці години ставили мітінги — я просто не мав часу їсти!
Чи виправдовувалися такі зусилля фінансово? Дивіться самі: у нас було 15 членів команди і бувало 120 тисяч доларів обороту на місяць — це досить непогано, я вважаю. За рік оборот доходив до мільйона.
Відсутність життя окрім роботи дуже виводить із колії, я постійно гнітив себе думками «Чи це те, чого я хочу насправді?». Єдине рішення, яке я бачив, це закрити школу.
В цей час в агенції ми почали нарощувати обороти, найняли сейлзів, контент-райтерів, вкладали у маркетинг. А тут бац — від нас йде великий клієнт, і ми залишаємося в мінусах на десятки тисяч. Аби вилізти з кризи, я заліз у великі кредити, поступово віддав їх.
Агентський бізнес завжди про нестабільність.
Тоді я зрозумів, що безвихідних становищ не буває, і потрібно все одно рухатися далі, якщо ти виріш у свій продукт.
Найбільш прикре у форматі агенції — це постійний турборежим: зробив — побіг далі. Немає часу проаналізувати проект, бо вже наступний піджимає. І от у 2019-му — команда росте, потреби і теж, і бац — криза через втрату великого клієнта. Я розробив кілька сценаріїв, виставив їм бали за пріоритетністю, намагаючись обрати найбільш доцільну стратегію.
Як я намагався трансформувати бізнес-модель
Зрештою, мені вдалося налаштувати операційну роботу. Залишалось вигадати, як це масштабувати. Я розумів, що для розвитку агенції, мені потрібно додавати до дизайну ще й програмування або маркетинг, а це вже абсолютно інші процеси, і потрібен партнер. Мені ж подобалася лише частина з дизайном, і потрібно доукомплектувати саме її.
Якщо вона зараз працює, то я можу зробити з цього юніти та розширитися на різні міста віддалено. Розробляючи цю модель, я порахував, що все чудово, звісно, але виходить, що витрати збільшуються вдвічі або навіть втричі, а мій прибуток, як СЕО, за власними розрахунками все зменшується та зменшується.
Виходь, рухатися без партнера було неможливо. Але тут знову виникає проблема — де знайти людину, з якою співпадають цінності та бачення? Я намагався зійтися з трьома партнерами, але у нас не складалося. Тоді почався черговий період самоаналізу: «Навіщо це мені?», «Для чого я це все роблю?», «Яка product mission у бізнесу?».
Поглянувши правді у вічі, я зрозумів, що ніякої приналежності до клієнтських проектів немає, і моя єдина мотивація — гроші. Тож я вирішив продати агенцію.
Я продав агенцію клієнту, який взяв нас як інхаус команду, і мені так було екологічно правильно перейти в продукт. Тож вийшло все більш-менш правильно: не просто «До побачення, ми зачиняємося!», а я отримую з цього цінність, і люди залишилися. Про такий формат ми домовилися на рік. І я, і команда пропрацювали у новому продукті до січня 2021-го.
Висновки щодо роботи з агенцією
- Вести бізнес лише для грошей — це прямий шлях до вигорання, фінансових ям та проблем. До того ж я зрозумів, наскільки важливо будувати класні стосунки з людьми та приділяти увагу комунікації в команді.
- Мені подобається розвивати процеси. Дизайн для мене став не просто інтерфейсом. Я зрозумів, як мене запалює проектування командних процесів, побудова комунікації. Це привело мене до формату бізнес-консалтингу.
Про досвід консалтингу та інші спроби знайти своє
Так я почав займатися налаштуванням проджект менеджмент команд, організовувати структуру низки компаній та працівників. Спеціально брав проекти різного спрямування, аби зрозуміти, який саме консалтинг мені цікавий. Це тривало десь чотири місяці, грошей за це я майже не брав.
Консалтинг навів мене на думку, що мені класно працювати саме з малим бізнесом або навіть створити власний стартап. Мене драйвило взяти нішу, в якій я добре розуміюся (дизайн або налаштування процесів у компанії), і створити класний продукт.
Перехід до нової ніші
Отож, в процесі пошуків, як синергічно поєднати те, що мені цікаво, те, що в мене виходить, з тим, що приносить гроші, я перейшов до нового проекту — open space у віртуальному світі, який замінює його офлайн-аналог. Тобто, це такий собі віртуальний офіс, де люди можуть бачити один одного і взаємодіяти.
Ідея з’явилася у грудні 2020-го, а в січні ми почали працювати над нею. В березні вже був готовий прототип. І якщо ви думаєте, що тут вже все у мене вдалося, то ні:) Ми припустилися класичної помилки усіх стартапів, особливо SaaS-них: зробили занадто складний продукт, який вирішує багато проблем. Це ми дізналися у ході інтерв’ю з потенційними користувачами, яким збиралися цей продукт продавати. Ми запитували у людей «Як у вас влаштовані ці процеси?», «А це як працює?». Потім показували прототип і збирали фідбек. Так і зрозуміли, що компанії здебільшого не функціонують як одна система, і чим більший масштаб у неї, тим більше департаментів, які важко між собою об’єднати.
В чому була суть продукту: до ковіду спілкування між колегами в офісі було максимально простим: можна було в будь-який момент зайти в той чи інший кабінет, підійти до колеги, розуміти, хто і чим займається, попросити про допомогу. У 2020-му все змінилося. Звісно, є програми по типу Asana або Slack, але часто люди не заповнюють профілі там, забувають відмічати процеси тощо. Наш продукт мав розв’язувати це питання та спростити комунікацію команди.
У продукту було декілька модулів: project-manager і HR. Ми мали продавати або комусь одному з них, або обом відразу. А сила проекту була якраз у тому, аби все працювало воєдино, бо якщо продавати окремо, то ми конкуруємо з різними HR-системами і Project-manager-системами.
Тоді я зрозумів, що треба робити півот. Почали тестувати цю ідею, взяли ще одного дизайнера, аби зробити все швидше. Долучили декілька команд для допомоги з фінансовими розрахунками, і зрозуміли, що нам потрібен мінімум мільйон доларів, аби зробити універсальний комбайн. І цей мільйон згорів би просто за рік, без прибутку навіть. Так рухатися не було сенсу. Потрібно запускатися частинами, тестувати окремі модулі й дивитися на результат.
Про запуск стартапу Timso
Продовжуючи пошуки ніші, ми читаємо новину, що у Франції на Product Hunt запустився проект, де можна висилати статуси на роботі, у ремоут тощо. Під час Custdev у нас була така ж ідея, але ми її відкинули, тому що не повірили, що люди будуть платити за відмічання статусів.
А тут дивимося їхні відгуки на Product Hunt, і їхні прайси, розуміємо, що це заходить. Увімкнули турборежим і почали швидко запускатися. Взяли ідею для віртуального open space, але замість робити з неї комбайн, вирішили запуститися з маленького модуля, зробити з цього міні HR-систему. Вона проста і ефективна водночас, при цьому не замінює вже існуючі системи, а інтегрується з ними.
З червня працюємо над розробкою, у липні вже запустили попередні реєстрації, на жовтень плануємо запуск першого MVP. До того ж зараз робимо ролик, який пояснює суть продукту, та займаємося популяризацією сервісу. Наразі відчуваю, що в одному проекті поєдналися мої здібності, прагнення та цілі, і точно не хочеться повертатися до агентської діяльності.
Автор: Саша Кагор, співзасновник стартапу Timso
Читайте также: