Работайте без правил. Пять уроков корпоративной культуры от соучредителя Netflix
Netflix стал компанией, где ІТ-работники хотели бы работать больше всего. Об этом свидетельствуют результаты опроса 2018 года от Hired.
Но ключом к такой популярности являются не удивительные разработки и масштабность самого сервиса (все же 15% всего потребляемого мирового трафика занимает контент этой компании), а скорее корпоративная культура.
Соучредитель Netflix Рид Гастингс решил раскрыть карты долгих проб и ошибок в построении идеальной атмосферы на рабочем месте. Инсайты из его книги Netflix и культура инноваций (Vivat, 2021) уже можно прочитать на украинском.
НВ вместе с издательством Vivat публикует пять уроков корпоративной культуры Netflix, которым учит книга.
Кризис может показать решение
Предыдущая компания, которой руководил Род Гастингс страдала засильем правил: все расходы должны быть тщательно утверждены, никаких собак в офисе и отпуска строго по расписанию. Когда кто-то из работников такой темп не выдерживал, Риду казалось, что это вполне органично для крупных компаний. В Netflix сначала тоже не было хорошо отлаженной корпоративной культуры. И когда весной 2001 года ударил кризис, компания уже не надеялась нормально из нее выйти.
Основной угрозой было недовольство работников — из-за кризиса пришлось сократить треть работников, и руководство переживало, что те, кто остался, будут еще более подавленными и демотивированными.
«Настал день сокращений, ожидаемо ужасный. Уволенные работники плакали, хлопали дверью, поднимали обиженный крик. К полудню все кончилось, и я ждал волну возмущения от оставленных. Однако, несмотря на слезы и ощутимую неприятность, все было спокойно. За несколько недель по причине, которой поначалу я не мог понять, ситуация заметно улучшилась. Мы на всем экономили, уволили треть штата, а в офисе внезапно бушевали идеи, задор, энергия», — вспоминает Рид.
Тогда стало понятно — когда оставляешь лучших и талантливых, всем комфортно. Никто не тянет вниз, а все наоборот — пытаются совместно улучшать свои навыки. Когда же кто-то один не дорабатывает, презирает работу, жалуется, остальные начинают под его влиянием хуже работать.
Важно искренне критиковать
Объективная и взвешенная обратная связь о работе в Netflix обязательна. Если ты не говоришь об очевидных проблемах и не комментируешь, как можно сделать работу лучше, то автоматически становишься предателем компании.
Читайте также:
Маргарита Котелевец Конфликт здорового человека. Как ссориться и договариваться на работе и не только
Спасать ситуацию нужно прямо в момент, когда человек делает ошибку — отвести в сторону во время встречи с партнерами, сделать замечание во время выступления или презентации, дать комментарий в ходе разговора.
«…если работаете в Netflix, то, пожалуй, выражаете свои взгляды. На утреннем совещании вы говорите шефу, что его план не годится и возникло другое предложение, которое, по вашему мнению, лучше. После совещания рассказываете коллеге, почему ей стоит еще раз обдумать представленный проект. А напоследок, взяв себе еще кофе в кофе-машине, заходите к другому коллеге, чтобы заметить, что на общем собрании на прошлой неделе тот зря защищался, когда его попросили обосновать какое-то решение», — говорится в книге.
Фото: Fauxels / PexelsОтдыхать, когда захочешь
Чтобы фиксировать график предоставления отпусков, вести записи и подсчеты, коллекционировать стопочки с бумажечками «прошу предоставить мне отпуск с…», нужно тратить много времени и энергии. Поэтому в Netflix этих неудобств нет, — здесь можно пойти в отпуск когда и на сколько захочешь.
Читайте также:
Мирослава Мирошник Это не отдых. Три способа испортить себе отпуск
«Эксперимент удался на славу, и мы до сих пор так работаем, и от этого только выиграем. Неограниченный отпуск привлекает и удерживает талантливых работников, особенно из поколения Z и милениалив, которые не любят фиксированного времени. Отмена правил уменьшила бюрократию и административные расходы на учет того, кто и как долго находится не на рабочем месте. И самое главное — такая свобода свидетельствует, что мы уверены в работниках, а это, в свою очередь, поощряет их вести себя ответственно».
Но все могут пойти в отпуск в один момент, и никого тогда не будет на рабочем месте? А кто-то вообще может брать себе отпуск прямо перед ответственной сдачей проекта? Да, на эти грабли Netflix тоже наступали. Но потом руководители каждого подразделения осознали — надо хотя бы просить работников элементарно предупреждать, договариваться между собой, определять, кто кого заменит, объяснить, что бухгалтер не может в конце финансового года идти в отпуск и тому подобное.
Не говорите работникам, что делать
Есть компании, где без разрешения руководителя принимается ни одно решение. Netflix — не из таких. Здесь действует совет: «не говорите работникам, что делать, а прийдите с ними к четкому согласию, предоставив и обсудив весь контекст, благодаря которому они смогут принять правильное решение».
Сначала работник должен сделать то, что считает нужным, — ведь он нанимался именно для решения поставленных задач и проверялся на компетентность относительно умения принимать правильные решения, не так ли? Поэтому позвольте работникам действовать, а уже потом можете с него спросить, почему он поступил именно так, есть ли какие-то объяснения успеха или неудачи.
Двигаться в одном направлении
В книге Род Гастингс рассказывает о том, как можно проверить, все ли в компании понимают стратегическое видение и ее цель:
Читайте также:
Александр Высоцкий Управление персоналом: Пять типичных ошибок руководителя
«Нам не нужно приходить к согласию в том, как движется каждый отдел, чтобы добраться, куда надо, — это мы оставляем на усмотрение отдельных людей, — но все-таки стоит быть уверенными, что все мы движемся в одном направлении. До и после ежеквартальных совещаний мы даем каждому подчиненному доступ к десяткам страниц в Google Docs, содержащим все, о чем говорили на совещании. Эту информацию читают не только участники совещания, но и работники на всех уровнях, в том числе секретари, маркетинг-координаторы — любой. Между совещаниями я систематически провожу личные встречи, чтобы понять, как согласовано мы действуем и где не хватает контекста. Раз в год тридцать минут я общаюсь с каждым директором. Результатом является примерно 250 часов встреч с людьми, которые на три, четыре, а то и на пять уровней ниже меня в нашей иерархии».
Уследить за большой компанией трудно, но хотя бы таким образом гендиректора могут выловить ошибки руководителей департаментов, осознать, что некоторые отделы иначе поняли задачу и их нужно подтолкнуть к принятию лучшему решению и тому подобное.
Сейчас в Netflix более 5 тыс. работников в разных уголках мира. И если такие гиганты могут быть согласованными, организованными и свободными от бюрократии, то бизнес меньших размеров сможет и подавно — надо только осознать, что можно сделать иначе в менеджменте, чтобы каждый работник шел на работу в прекрасном настроении. И забудьте о правилах.