«Я не требую от сотрудников следовать правилам, которым не следую сама», — Ольга Шевченко
Исполнительный директор Линии магазинов EVA Ольга Шевченко о том, какие качества необходимо развивать будущему лидеру, как меняется система мотивации и как часто приходится работать по выходным.
Ольга Шевченко — одна из немногих топ-менеджеров в Украине, кому удается долгие годы успешно развивать крупную компанию — Линию магазинов EVA. Лидера украинского рынка drogerie, который управляет более чем тысячью магазинами в различных форматах. В прошлом году Ольге Шевченко пришлось принимать много непростых решений — оперативно перестраивать работу компании из-за нескольких локдаунов, проводить переговоры с чиновниками на местах, ускоренными темпами усиливать команду интернет-магазина и обеспечивать необходимыми средствами опорные больницы, которые боролись с пандемией COVID-19.
Результаты работы команды Ольги Шевченко в кризисном 2020 году превзошли все ожидания. Например, чистая прибыль по сравнению с 2019 годом увеличилась на 71% — до 548 млн грн, выручка за год выросла на 7% — до 13,445 млрд грн. В интервью Ольга Шевченко рассказала о принципах своей работы, качествах, которые позволяют добиваться поставленных целей, мотивации сотрудников, работе сверхурочно и о поддержке со стороны семьи.
— В компании РУШ, которая управляет сетью магазинов EVA, вы работаете давно и говорили о том, что не планировали становиться топ-менеджером. Какими качествами нужно обладать, о чем помнить, чтобы добиться такого результата?
— Я думаю, что на любой должности, какое бы место в иерархии компании человек ни занимал, в первую очередь важна ответственность — за результат своей работы, за то, чтобы твоя команда могла посредством минимальных усилий прийти к нужному результату. Для этого, в свою очередь, необходимо умение выстраивать правильную структуру и планировать ресурс. Важно обладать настойчивостью, чтобы доводить задуманное до конца. Но только при условии, что это действительно способствует развитию функции или компании в целом, а не становится самоцелью. Кроме того, важно быть порядочным, одинаково разделять со своей командой успехи и неудачи.
Особенно я бы все-таки выделила ответственность. Желание достичь поставленных целей побуждает смотреть в будущее, держать в фокусе завтрашний день, учиться, развиваться, совершенствовать свой инструментарий, создавать сильную команду, строить взаимоотношения — все ради того, чтобы компания была конкурентной и удерживала лидерские позиции.
— Тяжелее ли в нашей стране женщинам строить карьеру? Меняется ли ситуация в лучшую сторону?
— Я не обладаю социологическими данными, поэтому не могу делать выводы в отношении всей страны. Могу сказать о нашей компании. В EVA сотрудников оценивают исключительно по способностям и желанию работать, по тому, насколько они разделяют корпоративные ценности, поэтому мужчины и женщины находятся в равных условиях. Думаю даже, что в офисах нашей компании женщин-руководителей больше, чем мужчин. Но специально таких подсчетов никто не проводил, потому что гендерный фактор для нас не имеет значения.
— Какие главные принципы вашей работы? Можете назвать основные?
— Я бы сказала, что это открытость, прозрачность в принятии решений, уважение к сотрудникам вне зависимости от занимаемых должностей, доверие и уверенность в профессионализме своей команды.
А еще я не требую от сотрудников следовать правилам, которым не следую сама.
— Двигать компанию вперед лучше всего удается сплоченной команде профессионалов. Как мотивируете сотрудников и себя?
— У меня нет волшебного средства. Для команды огромное значение имеет тот факт, что наша компания является лидером в своем сегменте рынка. Мы все стремимся сохранять и укреплять эту позицию, расширять границы присутствия бренда EVA в жизни наших покупателей. Нас очень сильно мотивируют успех и новые амбициозные цели, возможность все время развиваться, осваивать что-то новое и выходить за рамки рутинных процессов.
Пару лет назад я изменила систему мотивации проектных команд. Теперь предоставление бонусов — зона ответственности руководителя соответствующего проекта. Ни я, ни топ-менеджеры не влияем на распределение бонусов. Вознаграждение за результат определяет исключительно руководитель проекта, который прошел и прожил с командой весь путь. Это дало прекрасные результаты и стало важным шагом, ведь в компании одновременно реализуется от 80 до 100 межфункциональных проектов с большими рабочими командами.
В компании действуют и постоянно совершенствуются системы материальной и нематериальной мотивации. Для большинства сотрудников предусмотрены квартальные и годовые бонусы с очень четкими критериями выплаты. Кроме того, победители рейтингов награждаются путевками в Турцию и Египет. Каждый год мы отправляем на отдых до 100 человек.
У нас проводятся конкурсы и составляются рейтинги, которыми сотрудники оценивают персонально коллег и целые подразделения по критериям вовлеченности, внутренней клиентоориентированности, сервисности. Такое оценивание очень важно и тоже является своего рода мотивацией.
Желание достичь поставленных целей побуждает смотреть в будущее, держать в фокусе завтрашний день, учиться, развиваться, совершенствовать свой инструментарий, создавать сильную команду, строить взаимоотношения — все ради того, чтобы компания была конкурентной и удерживала лидерские позиции.
Наконец, важно отметить, что компания стремится создавать комфортные условия для работы. Сотрудников в центральный офис доставляют корпоративным автобусом из всех районов города. Сам офис мы планируем оборудовать рестораном и зоной отдыха, чтобы здесь можно было не только трудиться, но и заниматься спортом, йогой или просто поиграть в игры. Из-за локдауна эти работы были приостановлены, но сейчас возобновились.
При этом, отвечая на запросы сотрудников, после карантина мы не настаиваем на обязательном присутствии в офисе. Графики работы остаются индивидуальными и учитывают как интересы компании, так и пожелания сотрудника.
— Какое самое сложное решение вам приходилось принимать? Советуетесь ли в такой ситуации с собственниками сети?
— Дело в том, что топ-менеджеры нашей компании — очень самодостаточные руководители: и простые, и не очень простые решения они принимают сами, мне не приходится в них участвовать. На мою долю как раз выпадают только самые сложные решения, поэтому не могу выделить здесь что-то особенное.
— Одно из самых сложных решений, которые приходится принимать любому руководителю — это увольнение подчиненных. Какое правило выработали для себя?
— Для меня это очень сложно и болезненно. Спасибо судьбе за то, что делать это приходилось крайне редко. Тому есть две причины. Во-первых, достаточно качественно построен процесс отбора кандидатов на занятие вакансий. Оцениваются не только их профессиональные компетенции, но и личностные качества, возможность встроиться в команду, принять внутреннюю культуру компании. Во-вторых, эта культура такова, что нерезультативный или неэффективный менеджер сам ощущает свое несоответствие ожиданиям и покидает компанию. Справедливости ради нужно сказать, что и такие случаи у нас — редкость: текучесть персонала в компании ниже любых рыночных показателей.
— Чем нельзя жертвовать даже на такой высокой должности, как у вас?
— Точно нельзя жертвовать принципами порядочности, нельзя жертвовать семьей и здоровьем. Хотя это не значит, что лично я не жертвую последними двумя. Думаю, моя семья ощущает иногда, что ею жертвуют.
— Вы управляете самой крупной в стране сетью магазинов Eva, которая работает в формате drogerie и, наверняка, постоянно приходится решать много проблем. Как отдыхаете? Есть ли у вас правило отключать телефон по вечерам и на выходных?
— Нет, такого правила нет. В этом нет необходимости. Меня не беспокоят в нерабочее время по пустякам. Если же возникают серьезные вопросы, то их нужно решать, и в таком случае я доступна всегда: хоть после работы, хоть на отдыхе. Это касается не только меня, а всех топ-менеджеров компании. Мы стараемся беречь друг друга и давать возможность отдыхать, но в случае необходимости мы все на связи.
— Помогает ли вам муж в непростых ситуациях? Какой самый главный совет он вам дал?
— Мой муж помогает мне тем, что принимает меня такой, какая я есть: со всей моей занятостью и очень регламентированной жизнью, подчиненной задачам бизнеса в большей степени, чем запросам семьи.
— Как, по-вашему, будет выглядеть эффективный руководитель через 5 лет?
— Руководителем никто не рождается. Это такая же работа, как любая другая. В ней нужно постоянно развиваться и лучше всего развивают новые вызовы, которые стоят перед компанией. Мы все живем в интересное время глобальных изменений всех аспектов человеческой жизни: привычек, навыков, технологий, ожиданий и ценностей.
Задача руководителя — создавать потребность и возможность для команды изучать тренды; смотреть в будущее и из всего многообразия информации улавливать то, что важно для бизнеса, доносить это до сознания сотрудников и определять основной вектор развития компании. Мне кажется, что эффективный руководитель будущего будет более адаптивен, приспособлен к необходимости постоянных, а главное, быстрых изменений.