Могут ли международные корпорации быть гибкими, или как развивать дух стартаперства
Взаимодействие важнее, чем процессы, когда речь идет об эффективном запуске новых продуктов
Фото: Марина Друцкая, руководительница проектного офиса «Филип Моррис Украина»Для того, чтобы бизнес был по-настоящему успешным сегодня и имел возможность быть успешным завтра, не уступив свое место молодым, но очень зубастым стартаперам, жизненно важны диджитализация (digital marketing) и переход на цифровые технологии, и здесь, наверное, не найдется тех, кто с этим будет спорить. Вторым важным навыком является работа с большими массивами данных и управление клиентским опытом. Такие активности повышают определенность при принятии решений и снижают непредсказуемость в условиях меняющихся ожиданий клиентов и торговых войн. Ну и последнее, но не менее важное, — это гибкость (agile), скорость принятия решений и постоянное совершенствование. И здесь стоит уточнить, что речь идет не об отдельных scrum-командах, что уже стало нормой для большинства IT и не IT-компаний, а об agile на уровне компании.
Для компании «Филип Моррис Украина» переход от традиционной иерархической системы управления с многочисленными процессами к гибкому бизнесу (business agility) стал необходимым условием. Эта необходимость была вызвана глобальной трансформацией Philip Morris International из классической B2B табачной компании в инновационную В2С компанию, компанию-трендсеттера в направлении продуктов модифицированного риска.
Разработка и вывод на рынок новых продуктов и соответствующих сервисов для потребителей, в основе которых в большинстве случаев лежат digital-решения, требовали новых гибких подходов к организации труда. Над запуском таких продуктов и сервисов, как правило, работают крупные кросс-функциональные команды, в состав которых входят сотрудники из разных структурных подразделений. Поэтому принципиально важным было внедрить гибкий подход на уровне организации и создать комфортную среду для кросс-функциональных команд, где бы они могли совместно творить без ограничений, вызванных организационной структурой и иерархией. Дополнительным неожиданным плюсом гибкого подхода стала быстрая реакция компании на форс-мажор в виде мировой пандемии и связанных с ней карантинных ограничений. В результате команды за крайне короткий срок смогли переориентировать нашу бизнес-модель, сохранив стабильный и непрерывный темп работы.
В чем магия agile?
Для нашей компании философия гибкого бизнеса — это идея о том, что любой продукт, сервис и процесс можно и нужно бесконечно улучшать, изменять или, возможно, совсем от него отказаться. Здесь нет места «статусу-кво». На уровне организации это означает создать условия для кросс-функциональных команд, где они смогли бы эффективнее реализовывать свои профессиональные навыки и создавать новое, работая короткими циклами, чтобы ускорить выход продукта на рынок и максимально оперативно получить обратную связь от потребителя.
Креатив никогда не прорастает среди директивных форм управления и в рамках жестких процессов. Топ-менеджмент это осознавал и был готов к трансформации и делегированию полномочий командам. Поэтому в 2020 году совместно с РМО (Project Management Office, проектный офис) начался поиск решения, которое позволило бы масштабировать agile на всю организацию.
Проанализировав несколько известных agile-подходов и бизнес-кейсов отдельных компаний, мы решили использовать scaled agile, который набирает популярность среди корпораций: Spotify, CISCO, LEGO Digital Solutions, а также таких промышленных гигантов, как Volvo и John Deere. И если первые в списке компании изначально создавались как гибкие организации, то вторые прошли путь трансформации, на пороге которого были и мы.
Почему именно scaled agile? Scaled agile позволяет организовать работу не отдельно взятой команды, а сразу многих команд, работающих над одним или несколькими взаимосвязанными продуктами и имеющих межкомандные зависимости.
За два месяца нам удалось развернуть scaled agile на 25 команд, которые теперь работают совместно над единым портфелем активностей. Важно отметить, что мы смогли интегрировать в процесс не только продуктовые команды таких направлений, как потребительский опыт, digital, маркетинг, IT и коммерческое развитие. Частью процесса стали и вспомогательные функции: финансы, закупки, цепь поставок и т. п., что позволяет синхронизировать деятельность почти всех направлений компании.
Залогом успеха трансформации «Филип Моррис Украина» являются прежде всего полная приверженность и вовлеченность топ-менеджмента в реализацию гибких подходов в управлении.
На момент запуска scaled agile отдельные команды уже использовали гибкие методы организации труда, такие как scrum или kanban, а часть сотрудников прошла обучение основам scrum. Однако большая часть организации продолжала использовать классический проектный менеджмент, где большая роль отводится проектному менеджеру, который почти единолично несет ответственность за результат проекта. Это в корне противоречит «гибким» принципам. Мы осознанно хотели от этого отказаться, для нас важно развивать среди всех сотрудников ответственность за результат и умение согласовывать действия как внутри команды, так и с другими командами, когда возникают зависимости. Мы сделали ставку на командную работу и уже сегодня видим положительные поведенческие изменения в командах.
Безусловно, запуск этого процесса требовал существенных инвестиций времени и энергии как со стороны топ-менеджмента, так и со стороны привлеченных сотрудников. Мы дополнительно обучали и погружали в основы scaled agile. Иногда возникали дискуссии на тему: а это действительно то, что нам нужно? И попытки защитить устоявшиеся методы работы: ну, мы же как-то до этого работали? Но кто сказал, что изменения — это легко?
Мы уже почти год работаем по новым правила и продолжаем находить сферы для дальнейшего совершенствования нашего подхода, и через ретроспективные встречи с командами и сессии мозгового штурма с привлечением топ-менеджмента улучшаем процесс. Сегодня мы реализуем работы в рамках трехнедельных циклов, которые называем спринтами. Мы ушли от классических для scaled agile 8−12-недельных итераций, потому что хотели сохранить максимальную гибкость и скорость принятия решений. Спринты начинаются с планирования, которое сегодня занимает 4,5 часа, и заканчиваются планом работ на следующие три недели. Первые планирования были долгими и болезненными для команд, но с приобретением практического опыта команды стали планировать быстро, и, что более важно, — качественно.
Важным аспектом наших работ является масштаб. Так, почти все продукты и сервисы, которые мы разрабатываем в главном офисе, внедряются во всех наших каналах продаж, а это значит, в масштабах всей страны. Именно поэтому со временем мы приняли решение включить в процесс региональные команды, ответственные за внедрение. Теперь они узнают о продуктах или сервисах на ранних этапах их разработки, что существенно сокращает время на внедрение.
Промежуточные итоги
Залогом успеха трансформации «Филип Моррис Украина» являются прежде всего полная приверженность и вовлеченность топ-менеджмента в реализацию гибких подходов в управлении.
Среди ключевых задач, которые мы ставили перед собой на этапе дизайна нашего процесса scaled agile, уже удалось достичь:
1. Приоритизации и открытости. Наличие единого приоритизированного портфеля инициатив по закуску новых продуктов и сервисов.
2. Сотрудничества и гибкости. Работы выполняются кросс-функциональными командами, которые самостоятельно организуются, учитывая зависимости от других команд.
3. Быстрых результатов. Процесс запуска на рынок новых продуктов, услуг и решений существенно улучшился.
4. Низкой ресурсоёмкости процесса. Активности в рамках процесса занимают не более 12% рабочего времени (критически важна стоимость поддержания процесса).
Но уже сейчас, после почти года работы по новым правилам, мы можем сказать, что идем по правильном пути и не откажемся от этого процесса в ближайшем будущем.
Автор — Марина Друцкая, руководительница проектного офиса «Филип Моррис Украина»