Слушать и удивлять. Какими должны быть современные преимущества для сотрудников?
Компенсация и преимущества — так называемые «плюшки» от компании — были и будут ключевыми факторами привлекательности работодателя. При этом роль стратегии бизнеса в отношении сотрудников, потребителей, партнеров, общества постоянно растет, а борьба за таланты и новая реальность существенно влияют на портфель этих преимуществ.
Юлия Малько,
руководитель по вопросам вовлеченности сотрудников в отделе People&Culture Филип Моррис в Украине, Молдове и на Кавказе
Опрос Global Shapers ставит именно смыслы, которые создает бизнес, и положительное влияние на общество на второе место после зарплаты и преимуществ среди факторов, влияющих на выбор работодателя для молодежи. А глобальный опрос Accenture о COVID-19 показал, что две трети потребителей ожидают от компаний высших этических стандартов сотрудников, клиентов, партнеров, окружающей среды и общества.
При этом 76% работников уверены, что работодатель должен делать больше для защиты их ментального здоровья (глобальное исследование Oracle), а 93% хотят работать и лояльны к компаниям, которые заботятся и проявляют эмпатию к сотрудникам (опрос Businessolver, США). Немалый уровень ожиданий от бизнеса, не так ли? Кроме социальной ответственности и заботы о сотрудниках, для кандидатов и работников важны также корпоративная культура, возможность развиваться и расти, международный опыт и так далее…
Это не полный перечень того, о чем следует помнить, выстраивая стратегию, если вы хотите быть лидером, обеспечивающим лучший опыт сотрудника и потребителя. И нельзя сказать, что это новые или совсем неожиданные для нас инсайты. Однако пандемия однозначно ускорила абсолютно все эти тренды и заставила бизнес пересмотреть приоритеты, особенно в части заботы о людях.
Итак, какими должны быть преимущества для сотрудников сегодня, чтобы привлекать и удерживать правильных для компании людей?
Единого рецепта не существует, и чтобы найти решение для вашего бизнеса, стоит все же опираться на ожидания и потребности работников. Мы сейчас проводим не менее трех глобальных опросов сотрудников в год, кроме того, запрашиваем обратную связь после каждого события, проводим интервью, создаем фокус-группы и так называемые персоны для понимания, что работает хорошо, а что можно улучшить и как. Конкретные планы — краткосрочные и долгосрочные — позволяют внедрять необходимые изменения и измерять их ценность для сотрудников. И поверьте, именно они часто помогают найти неожиданные и эффективные решения.
Вот несколько факторов, которые стоит сегодня учитывать любому бизнесу в рамках пересмотра преимуществ для сотрудников.
1) Здоровье как ценность полностью переосмыслено людьми, даже молодым поколением. Если вы не предлагаете медицинское страхование, стоит как минимум начать компенсировать расходы на лечение или медикаменты. Несмотря на то, что Филип Моррис предоставляет медицинское страхование, страхование жизни и программу, покрывающую лечение сложных болезней даже за рубежом, мы гарантировали покрытие тестов на COVID-19 и лечения, а также сохранение полной заработной платы на больничном из-за COVID-19, независимо от стажа работы сотрудника.
Мы также запустили свой бот в Telegram со всей релевантной информацией о пандемии, проводили встречи с врачами, чтобы поддержать коллег в период неопределенности и распространения не всегда правдивой информации, закупили пульсоксиметры, которые коллеги могут использовать при необходимости, приняли меры безопасности в офисах и на производстве. Как и ряд компаний в Украине, мы организовали вакцинацию по программе МЗ, обеспечиваем дополнительно вакцинацию от гриппа. И сейчас мы говорим о неком гигиенический минимуме, ведь на самом деле пора внедрять более широкие программы для поддержания здорового образа жизни и благосостояния в целом. Но об этом поговорим чуть дальше подробнее.
2) Гибкая работа — создание дополнительной ценности и достижение результата приходят на смену отработанным часам. Мы и дальше будем видеть в описании вакансии упоминания об офисе с незабываемым видом из окна, игровыми и вкусностями… Мы сами недавно закончили полную реновацию офиса в Киеве и предлагаем PlayStation, в т. ч. во всех региональных офисах по Украине. Но в LinkedIn уже есть такая опция, как дистанционная работа, а вот буквально на днях GitLab вышла на IPO с капитализацией в $15 млрд, имея команду в более 1300 человек из 65 стран, без всякого офисного помещения. Не говоря уже о пилотировании 4-дневной рабочей недели рядом стран или компаний. В таком контексте план вернуть всех-всех в офис на 5 дней в неделю или мерить эффективность отработанными часами по клику пропуска на входе и выходе уже не выглядит столь прогрессивным.
Наши опросы показывают, что несмотря на вызовы с вовлеченностью и инклюзивностью гибридных команд, наша модель после завершения пандемии для офисных работников, вероятно, будет гибридной. Более того, приоритизация активностей полевых сотрудников позволяет сделать и их графики несколько гибкими. А еще работа в проектах и agile практики позволяют повышать вовлеченность в гибридной модели. Важно также работать с изменением парадигмы и культурой организации в целом, ведь работа в гибридных командах — это, прежде всего, о доверии и постоянной обратной связи.
Итак, возвращаясь к преимуществам гибридной модели, вот вопросы, ответы на которые помогут принять правильные решения. Что будет эффективнее: инвестиция во вкусности и зоны отдыха в офисах или компенсация обедов, расходов на интернет и обустройство рабочего места дома? А может, важно и первое, и второе? Превзойдет ли выгода от экономии на сокращении офисных помещений путём перехода на hot desking (систему без определенного рабочего места) опыт работника, который не сможет поставить на своем рабочем столе семейное фото или статуэтку-награду от компании?
И обеспечивают ли наши технологии и оборудование должным образом гибридную модель взаимодействия? Теперь, когда мы наконец можем в значительной степени отказаться от бумажного документооборота в Украине, есть ли у нас необходимая диджитал-инфраструктура? И актуально ли преимущество компенсации занятий спортом во время локдаунов? А как быть с преимуществами, безопасностью и другими нюансами, если человек будет работать из другого города или страны? Ответы особенно непросто найти международному бизнесу с налаженными процессами, очень высокими стандартами и требованиями. Но мы над этим работаем.
Мы доставляли коллегам и стулья, и мониторы для удобства работы дома и компенсировали такси тем, кто нуждался или хотел работать в офисе, ускорили переход на MS Office 360, внедрили систему Вчасно и диджитал-систему учета рабочего времени, пилотировали приложение для бронирования рабочего места в офисе, расширили лимиты на мобильный интернет, позволяем в определенных случаях временно работать из-за границы и тому подобное. Сейчас это дополнительные точечные инициативы, а не пересмотр подхода к преимуществам в целом благодаря тому, что наш портфель преимуществ действительно диверсифицирован. В целом же похоже на то, что гибкий кафетерий преимуществ с опциями на выбор может стать оптимальным решением для гибридной модели работы.
3) Опыт человека, интегрирующийся в опыт сотрудника. Компания-лидер создает среду доверия и ценностей, в которой каждый может быть самим собой, инвестирует в развитие личности, а не только навыков, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей, она заботится о благосостоянии в целом — и за пределами работы, поддерживает членов семьи и тому подобное. Речь не о тим-билдингах, хотя они сверхважны сегодня, когда мы так устали от онлайна. Речь о стратегических мерах и подходах с человеком в центре всего.
До пандемии между вовлеченностью и благосостоянием была прямая связь, а теперь возник так называемый парадокс… Вовлеченные сияют ярче и выгорать могут быстрее. На фоне роста вовлеченности и eNPS в компаниях, заботящихся о работниках во время пандемии, благосостояние (well-being) часто падало. По данным исследования Workplace Intelligence, 89% миллениалов, 83% среди поколения Z и 62% бэби-бумеров говорят о негативном влиянии пандемии на их ментальное здоровье, а каждый второй работник говорит о выгорании. Именно поэтому тема благосостояния (well-being) стала приоритетной для большинства компаний. Мы — не исключение, хотя в Филип Моррис преимущества, направленные на повышение благосостояния, были внедрены еще до того, как это стало мейнстримом. В этом году именно опыт человека мы попытались воплотить более системно с помощью стратегии благосостояния работников.
Как благосостояние может стать зонтиком для лучшего опыта человека и преимуществ, которые предлагает компания сотрудникам, на примере кейса Филип Моррис
Благосостояние включает ряд важных и сложных факторов, которые тесно связывают со здоровьем, балансом между работой и личной жизнью и счастьем в целом. И нет единой формулы или рецепта для всех: каждый человек уникален, и наше видение благосостояния может отличаться в зависимости от периода, окружения, приоритетов и тому подобное. Мы постарались выделить ключевые составляющие благосостояния, чтобы последовательно работать над его улучшением в сферах, на которые компания может иметь хотя бы косвенное влияние.
Эмоциональное благополучие включает программу поддержки сотрудников и их родственников, в рамках которой можно получить профессиональные юридические, финансовые, карьерные и не только консультации 24/7 бесплатно; коммуникации, которые помогают нам чувствовать себя частью большой команды и поддержку; well-being talks с экспертами, с которыми мы говорим и о том, как прожить до 120 лет, и об информационной гигиене, и о воспитании детей; празднование Нового года для детей сотрудников; это также проект вознаграждений и признания, в рамках которого мы запустили собственную виртуальную аллею славы и другие инструменты для поддержки культуры благодарности и признания.
Физическое — спортзал на фабрике, спортивная площадка и врач; три типа страхования, о которых упоминалось ранее; компенсация детского отдыха в лагере, компенсация занятий спортом, ну и, конечно же, поддержка в рамках COVID-19.
Профессиональное — гибкие условия работы, проектная работа и активности для привлечения сотрудников; глобальная программа по предоставлению сотрудникам дополнительного отпуска для родителей длительностью до 18 недель; карьерные возможности, уникальные учебные предложения, например, тренинги, курсы на платформе Udemy и изучение 24 иностранных языков на Rosetta Stone, поддержка культуры обратной связи, развитие лидеров, в т. ч. коучинг и библиотека для саморазвития от Better Up.
Ну и конечно же, социальное — наша стратегическая цель создания будущего без табачного дыма, стратегия устойчивого развития, социальные инициативы, включая поддержку дня глобальной уборки CleanUp Day вместе с нашими семьями; собственный фонд «Проекты с сердцем», финансируемый работниками со всего мира и помогающий тем, кто нуждается в нашей поддержке; дополнительный оплачиваемый отпуск на волонтерство.
Мы сказали команде, что хотим, чтобы каждый наш сотрудник мог сказать: «я слышу и забочусь о себе и других, чувствую значимость того, что я делаю, могу быть собой, в т. ч. в любимой команде, и менять организацию, культуру и общество к лучшему. Короче говоря, я в ресурсе». И именно с этой целью мы и предлагаем преимущества для работников.
О не менее важном
Сегодня нужно постоянно пересматривать подходы или предлагать очень гибкие преимущества, чтобы идти в ногу с потребностями работников. Стоит экспериментировать, пилотируя активации на меньших группах или даже предлагать индивидуальный подход.
Не стоит недооценивать роль коммуникаций в этой истории. Преимущества в стиле «много букв в коллективном договоре» имеют все шансы остаться незамеченными или неоцененными работниками. Ну и еще раз — слушайте, слышьте и удивляйте своих сотрудников. Вот, например, для SkyUp частью благосостояния стало отказаться от юбок и каблуков в одежде стюардесс, а бонусом — улучшение репутации и PR на весь мир.
Nike решилась в этом году приостановить деятельность на неделю, чтобы дать возможность команде восстановиться. Airbnb ежегодно выплачивает сотрудникам компенсацию на путешествия по миру, а рекрутинговое агентство Akraya оплачивает клининговый сервис для сотрудников каждые две недели, чтобы они не занимались бытовыми вопросами. В прошлом году во время локдаунов мы создали онлайн-лагерь для 153 детей сотрудников, где они изучали IT и искусство, в ответ на просьбу помочь справиться с детьми, фактически запертыми дома. А в этом году проводили встречи на открытом воздухе Connect Smart, потому что очень соскучились друг по другу и одновременно обязаны были гарантировать безопасность команд.
В октябре в качестве пилота мы также расширили преимущество компенсации спорта, предложив коллегам в пределах определенного лимита подавать на компенсацию почти любую активность, улучшающую их благосостояние.
Так, мы подтвердили, что это может быть подписка на издание или телевидение, кулинарные мастер-классы, квиллинг, флористика, фотография или катание на коньках и тому подобное. Посмотрим, как сработает инициатива, учитывая, что это была, собственно, идея коллег. Но уже в июле показатель благосостояния работников вырос на 9% по сравнению с мартом 2021, а значит — мы движемся в правильном направлении.
Барометр доверия от Edelman показывает, что сегодня бизнес стал институтом с самым высоким уровнем доверия, опередив некоммерческие организации, правительства стран и СМИ. Организации, заботящиеся о благосостоянии работников и экспериментирующие в этом направлении, имеют все шансы оправдать доверие и стать или оставаться лидерами рынка. Мы действительно хотим быть среди них, а вы?