Я запустив стартап і набрав команду: як визначити стратегічні цілі та коли виходити з режиму «гаражного проєкту»
Що робити підприємцю, який тільки запустив свій стартап і набрав команду? І як зрозуміти, коли настав момент «дорослішати» і масштабувати бізнес, а заразом із тим переконатись, що сама команда до цього готова? Про це у своїй авторській колонці для AIN.UA розповідає Андрій Миронюк, засновник MYRONIUK CONSULTING, викладач Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS).
Спочатку ти повен енергії, драйву, довкола багато карколомних поворотів долі, постійні пошуки себе, ти легко і швидко помиляєшся, але так само швидко все виправляєш. А потім дорослішаєш, сповільнюєшся, в роботі стає менше драйву й більше рутини, ціна помилок росте, тому експериментів все менше. Але ти радісно переходиш у цей новий етап, бо тільки тут знаходиш глибину та масштаб.
Межа між юністю та дорослістю часто така ж розмита, як і між стартапом і бізнесом. Однак усвідомлення, що треба рухатися далі, щоб рости, штовхає на розробку плану цього переходу.
Для початку розберімося, яка різниця між стартапом і бізнесом і що означає перейти з одного стану в інший.
Є багато різних точок зору на цю тему, водночас я виокремлюю пʼять критеріїв:
1. Ціль. Стартап — правильний етап початку бізнесу, коли треба перевірити гіпотезу «чи справді так можна заробляти гроші?». Тобто у вас з’явилась геніальна ідея неймовірного продукту, «який завоює весь світ», однак треба спочатку перевірити, чи це взагалі комусь потрібно, скільки готові платити за це, чи можна щось покращити? Ціль бізнесу — масштабувати вже перевірену бізнес-модель.
2. Енергія. Стартап зазвичай живе на енергії засновників і зростає пропорційно від зусиль, що вони вкладають. Тобто хочемо отримати більше — треба попрацювати більше. Це може бути окей для короткого етапу валідації гіпотези, але це не про тривалий масштабний бізнес.
3. Система. Бізнес — це система масштабування грошей: вклав 100 — отримав 150, потім вклав в систему ці 150 — отримав 220 і так далі. Ріст не залежить від кількості вкладеної енергії засновника. Інакше б засновнику мережі 30 ресторанів з доходом $300 000 довелося б працювати в 30 разів більше, ніж засновнику одного ресторану з доходом $10 000. Що фізично неможливо.
4. Темп. Стартап — це спринт, де треба швидко видати потужний результат завдяки коротким надзусиллям. Інтенсивні хакатони — хороший приклад, де за короткий проміжок часу, наприклад, добу, команда знаходить потужне рішення. Це пікове навантаження протягом короткого часу, після якого треба відновлюватись. Якщо ж не вивести команду з цього режиму, вона втомиться і вигорить. Бізнес — це про марафон, який треба бігти довго у спокійному темпі, не витративши усі сили за першу годину, бо інакше не добіжиш. Саме тому тут потрібна злагоджена команда й налагоджені процеси, щоб сил команди вистачило на роки і більше.
5. Стійкість. Проілюструю діалогом з одним із наших клієнтів:
— Я ще й головний продажник, 90% всього доходу на мені завʼязано, — каже власник компанії, якій вже 15 років. — Слухай, а якщо з тобою щось трапиться, наприклад? — Тоді я тобі навіть можу сказати, за скільки місяців ми закриємося. — Ти пробач, але у вас тоді досі стартап, завʼязаний на засновнику, а не системний бізнес…
Стартап — етап зародження компанії. Його ціль — розробити хороший продукт і протестувати, чи можна на цьому заробляти (родичі та друзі, в разі чого, не рахуються).
Якщо гіпотеза робоча, люди купують і приходять ще. І перед масштабуванням це треба систематизувати, словом, будувати бізнес.
Переходимо до бізнесу, який на екзистенційному рівні складається з двох дуже різних сутностей: високої ідеї, мрії змінити цей світ, яка обʼєднує та надихає, і прагматичної чіткої системи, завдяки якій можна масштабуватися.
Це як Інь і Янь, обидві мають бути яскраво вираженими, сильними та збалансованими. Якщо слабкою є ідея (місія та візія), ви не зможете зібрати й утримати сильну команду та клієнтів. Якщо немає другої частини (системи), хаос «зʼїсть» вас та команду, не зможете розвиватися, ви «задихнетесь» та вигорите.
Саме поєднання цих дуже різних світів — «висока мрія» та «чіткий Excel» — найбільший виклик при побудові стратегії бізнесу. Містком між ними є стратегічні цілі, які оцифровують ту високу ідею — візію вашої нової компанії та світу, який вона змінить.
То як створити ту візію, що надихне найкращих талантів кинути свою карʼєру та соцпакет в Google і перейти у ваш стартап, і потім розкласти цю мрію на цифри?
Найкращим форматом є стратегічна сесія — це коли в окремий день в окремому місці ви збираєтесь командою, щоб вирішити надважливі питання. Зберіть колег (ідеально 9-15 ключових осіб), поділіть на три команди, нехай сядуть за окремими столами, якщо офлайн, а Zoom-кімнати гарно працюють для онлайну. Для об’єктивності та ефективності краще покликати стороннього модератора.
— А що як у мене така команда, яка не спроможна на це? — Тоді питання до тебе як управлінця: для чого ти зібрав таких? Не можна виграти Лігу чемпіонів з посередніми гравцями.
— А що якщо ми з ними геть про різне? — Це ідеальний момент, щоб перевірити, зрозуміти і ухвалити правильне рішення. Якщо всі в байдарці гребуть у різні сторони, ви нікуди не припливете.
— У нас виходить багато тексту. — Якщо ваша команда не може запамʼятати з першого разу точне і просте формулювання — не спрацює. Візія має звучати коротко, випукло, щоб запамʼятатися та бути зрозумілою. Виберіть головне.
— Ніби файно, але якось ми не впевнені. — Це цілком окей. До всього нового треба звикати. «Переспіть» з новою візією три ночі і обговоріть командою на четвертий день.
— А ставити більш реалістичні чи оптимістичні цілі? — Цифри мають бути достатньо амбітно-реалістичними, щоб надихати та не демотивувати нездійсненністю.
— А що як ми зараз навіть не знаємо, як це міряти? — Дуже поширена ситуація, якщо чесно. Вітаю, ви відкрили новий простір, який ще вчора навіть не бачили. «Розібратися, як це міряти». Цілком хороша найближча ціль.
— А якщо у нас немає зараз такого спеціаліста, щоб бути відповідальним? — Тоді відповідальний керівник компанії, бо у його владі знайти такого спеціаліста і делегувати проєкт.
— А навіщо робити окремо операційний і стратегічний статус-дзвінок? — Операційний — це про теперішнє компанії, стратегічний — про її майбутнє. Не варто їх змішувати.
Отже, як тільки ваша ідея починає приносити більше грошей, ніж забирати на свою реалізацію, завершуйте етап тестування, стартапу і починайте масштабуватися — робити бізнес. Перше, що варто зробити у цей момент, — синхронізувати команду спільною візією, стратегічними цілями та проєктами, регулярна робота над якими почне вибудовувати системний бізнес.