«Делегуй проекти, не задачі»: поради від СЕО Basecamp Джейсона Фріда
Джейсон Фрід, співзасновник і генеральний директор 37signals, Basecamp і HEY, у своїй колонці дав поради щодо здійснення цього переходу від делегування задач до делегування проектів, роботу над якими співробітники займаються в практично автономному режимі. Редакція AIN.UA переклала матеріал.
Джейсон Фрід. Джерело: The Blog of Author Tim FerrissКоли ми остаточно вирішуємо, над чим працювати протягом наступного 6-тижневого циклу, ми доручаємо конкретні проекти конкретним командам із двох осіб. І це останнє призначення або делегування, яке ми робимо в цьому проекті. Коли команда з двох осіб (один програміст і один дизайнер) призначена для проекту, вони визначають, як підійти до нього, вони визначають кроки, які вони збираються зробити, вони визначають завдання, які їм потрібно виконати, щоб це зробити. Вони заповнюють списки справ у відповідному проекті Basecamp. Вони, вони, вони.
Проекти починаються з назви, залучених людей і, як правило, початкового повідомлення, яке описує проект кількома сотнями слів. Але це все. Решта залишається порожнім, і вони повинні заповнювати це по ходу. Проект може початися з невеликої кількості завдань на перший, другий або третій день. Робота додається в міру просування проекту, оскільки робиться більше відкриттів про роботу. Завдання потрапляють у список, коли вони реально потрібні, а не в очікуванні того, що вони знадобляться.
Ніхто не визначає всю роботу наперед. Це дурна справа. Припустити, що ви занадто багато знаєте наперед, — це найкращий спосіб зрештою з’ясувати, що ви не праві. Натомість ми заздалегідь визначаємо напрямок, мету, причину та кілька конкретних «обов’язкових речей». Решта — усе інше, а це здебільшого все — визначається під час проекту, людьми в проекті. На третій день може бути 12 відкритих справ. Але на 14-й день їх може бути 20. А на 15-й день може бути 30. Згодом це число починає зменшуватися, коли завдання виконані, а робота добігає кінця.
Коли ця команда все обмірковує, іноді вони складатимуть завдання один для одного, оскільки знають, хто відповідатиме за які частини проекту. Вони в матеріалі і їм такі речі видніші. Але поза проектом немає нікого, хто б робив для них завдання, доручав їм роботу чи іншим чином вказував їм, що робити. Іншими словами, ви не з’являєтеся, чекаючи, щоб вам сказали, що робити, ви робите те, що вважаєте за потрібне. Ось як вони володіють результатом. Вони не несуть відповідальності за визначення того, чи була гарною початкова ідея, але вони керують тим, чи вона працює в результаті.
Деяких людей це може шокувати — особливо нових співробітників, які приходять із більш традиційних організацій, де їхній керівник щодня дає їм список завдань, цілей чи будь-чого іншого. «Ось 12 речей, які потрібно зробити сьогодні». Ми працюємо не так. Ми кажемо: «Ось те, над чим я вирішив сьогодні попрацювати, щоб досягти прогресу в проекті, над яким ми працюємо разом».
По дорозі інші люди можуть бути залученими для отримання поради, огляду, сторонньої думки тощо. Але цей попит насамперед обумовлюється самими командами. Іноді, якщо ми не помітили достатнього прогресу або відчули, що якийсь проект застряг, ми заскочимо, покопаємось і подивимось, чи зможемо допомогти, але в більшості випадків зовнішня допомога є чисто внутрішнім попитом,
QA є одним незначним винятком. У міру того, як проект просувається, з’являється QA. І коли вони помічають проблеми, вони можуть призначити їх безпосередньо дизайнеру або програмісту, залежно від їх визначення відповідальності. Іншим разом вони просто додають їх до розділу сортування задач, і команда розподіляє їх залежно від того, як вони бачать відповідальність.
Що стосується порад, у мене їх небагато, окрім того, щоб спробувати це на чомусь невеликому та відносно несуттєвому для початку. Але це має справжній проект. Не практикуйте реальну роботу над фейковими проектами. Візьміть якусь задачу, залучіть до неї пару людей, визначте концепцію, яку ви прагнете, і дайте їм розв’язати це.
Можливо, вам доведеться спробувати цей підхід кілька разів, щоб зрозуміти його. Ваше завдання, як керівника чи керівника команди, — відпустити. Протистояти бажанню визначити, бажання прокласти шлях перед ними. Це їх робота, і вони стануть кращими, якщо ви дозволите їм це робити.