Адриан-Валентин Паску, генеральный директор Danone в Украине: расходы по транспортной логистике выросли на 45%. (Фото:НВ / Александр Медведев)Настане час, і ми знову будемо працювати у Херсоні, — гендиректор Danone в Україні
Розкажіть, в якому режимі зараз функціонує ваша компанія. Скільки це у відсотках від довоєнного часу?
Danone в Україні має два заводи, на яких виробляє продукцію. Вони приблизно однакові за потужностями. Також є частина імпорту. На жаль, ми втратили контроль над заводом у Херсоні. Це половина виробництва нашого молочного бізнесу в Україні. Там випускали сучасні молочні продукти, зокрема під такими міжнародними брендами, як Активіa, Растішка, Danone, Даніссімо.
Другий наш завод — у Полтавській області. Перший час [на початку повномасштабного вторгнення] було складно. Проте наразі ми вже відновили там виробництво майже на 80% від довоєнних обсягів. Завод на Полтавщині спеціалізується саме на традиційній молочній продукції під брендом Простоквашино — кисломолочний сир, молоко, сметана. Але для нас також надзвичайно важливо було повернути міжнародні бренди. Тож ми додали там процеси з виробництва тих продуктів, які випускались у Херсоні, повернувши їх на ринок.
Ще один напрямок — це імпорт. Ми продовжуємо імпортувати продукцію спеціалізованого харчування під брендом Nutricia, а також деякі молочні бренди, зокрема Actimel. Не буду зайвий раз акцентувати на тому, що це стало робити значно складніше, ніж до війни.
На режим нашої роботи зараз особливо впливає фактор безпеки. Через повітряні тривоги працівники вимушені проводити в середньому по 5 годин у бомбосховищах на добу. Тому ми наймаємо більше людей, аби не втрачати темп і забезпечувати той процес і інтенсивність, які ми мали до війни.
Ви рахували, як усі ці тривоги позначаються на прибутковості?
Насправді це впливає не лише на виробництво, а й на роботу, наприклад, «польової» команди. Адже у випадку тривоги люди повинні зупинити роботу і подбати про свою безпеку там, де вони знаходяться. Для нас важлива передусім безпека людей і продовжуваність бізнес-процесів.
Та на прибутковість впливає не лише цей фактор. Коли ми зупиняємо виробничий процес, то після цієї перерви часто, залежно від тривалості повітряної тривоги та стадії виробництва, ми мусимо перезавантажити все, що вироблялось. Адже з міркувань харчової безпеки ми не можемо йти на компороміс із якістю та свіжістю продукції.
На скільки у вас скоротився продаж через війну в Україні за різними видами й сегментами продукції? Які ви помітили зміни у споживацькій поведінці?
Частину продуктів ми не мали можливості певний час виробляти. Але ми продовжували виплачувати всі наші зобов’язання перед партнерами і зарплату нашим співробітникам. Тож наші внутрішні витрати весь час зростали. Це не може не відобразитися на бізнесі.
Ми доклали всіх зусиль, аби збільшити обороти і потужності на виробництві. І ми вже більш оптимістично дивимось на кінець 2022-го — початок 2023-го року, адже плануємо перевищити навіть той рівень, який був на цьому заводі до війни.
Проте з початком війни ми припинили купувати дані ринку, тож нам складно оперувати чіткими даними. Але загалом ми спостерігаємо падіння в різних сегментах в середньому на 20−25%.
Досить мало часу минуло, щоб проаналізувати поведінку наших споживачів. Проте ми бачимо, наприклад, що під час війни, переживаючи стрес, люди більше споживають десертів. Загалом жодна з категорій не впала тотально, крім дитячого харчування для дітей раннього віку і дітей до трьох років. Тут, на відміну від інших сегментів, ми спостерігаємо катастрофічне падіння. Ми знаємо, що багато жінок з дітьми покинули країну. Та нам потрібно більше даних, аби зрозуміти, чи пов’язане це падіння виключно з міграційним фактором. Але це те, що ми побачили за час війни.
А чому ви не купуєте маркетингові дані зараз — це скорочення витрат компанії, чи не вірите в їх релевантність в умовах війни?
Звичайно, це більше про другий чинник — дані не є надійними і достатньо релевантними, таке дослідження буде схоже на одномоментну картинку. Треба дочекатися певної стабілізації ситуації. Інакше ці дані буде ніде застосовувати, а купувати їх просто з цікавості немає сенсу. Я обираю зачекати ще якийсь квартал, аби дійсно можна було прослідкувати певні тренди.
Як змінилися ціни за час війни, і через який фактор найбільше?
В операційному сегменті вони зросли надзвичайно, і, звісно, один із найважливіших факторів — безпрецедентно висока інфляція, яку ми раніше не спостерігали. Зростання цін в середньому на 25% на кожному етапі ланцюгу постачання, починаючи з сировини — цін на сире молоко. Кожен з учасників цього ланцюга постачання частково абсорбував і взяв на себе таке зростання, але зрештою не вдалося уникнути підвищення цін на продукцію за таких умов.
До вас зверталась окупаційна адміністрація щодо відновлення виробництва на вашому заводі у Херсоні. Що вам відомо про те, що там відбувається зараз?
Мало що змінилось. Саме виробництво постраждало від тих бойових дій, які проходили в Херсоні у березні. Попри бажання та спроби так званої тимчасової адміністрації запустити роботу заводу ми розуміємо, що зараз це неможливо фізично. Якщо вони його все ж запустять, ми не зможемо нести відповідальність за якість і безпечність такої продукції. Ми віримо, що ми повернемось до нашого виробництва в Херсоні, але за нормальних умов, коли повернеться українська влада.
Там залишилась велика частина наших працівників. Ми як роботодавець робили все можливе, щоб люди залишали місто і регіон з міркувань безпеки. Також ми створювали додаткові робочі місця на нашому виробництві на Полтавщині, допомагали з переїздом, допомагали влаштуватися, щоб люди могли продовжувати свою роботу і нормальне життя в межах України.
Скільки зрештою людей виїхали з Херсону з числа ваших працівників там?
Приблизно половина. Чимало людей вирішили залишитись, це їх особисте рішення. Ми продовжуємо бути з ними на зв’язку, намагаємось створити умови, аби вони продовжували працювати дистанційно, допомагаючи з певними процесами компанії в Україні, якщо у них є таке бажання.
А як можна оцінити цей завод? Які це втрати для компанії та який відсоток обладнання вдалося перевезти на підприємство на Полтавщині?
Головне, що нам вдалося зберегти, — це безпека, життя і здоров’я наших людей. Як тільки розпочалися бойові дії, ми зрозуміли, що маємо законсервувати завод заради безпеки наших людей. Він залишається власністю компанії Danone. Є незначні втрати через бойові дії, але вони мінімальні у глобальному контексті війни. Постраждали кілька ферментаційних танків, трохи пошкоджений дах адміністративної будівлі. Був невеликий вибух перед вхідною групою будівлі заводу. Агресори намагалися витягнути банкомат, який був у зоні рецепції, та він був порожнім.
Я не здаюсь, я переконаний, що настане час, і ми будемо працювати у Херсоні. Тож ми не говоримо про цей завод як про матеріальну втрату. Ми лише тимчасово втратили над ним контроль.
Ще один важливий момент. Нам вдалося врятувати в тих умовах готову продукцію, а на момент початку бойових дій на складі заводу її було понад 600 тонн. Це значний обсяг. Хочу сказати про той героїзм, з яким працівники вивозили цю продукцію, щоб була можливість прохарчувати якось жителів міста, регіону. Це було дуже важливо на тому етапі, адже були зруйновані ланцюги постачання.
Я справді вражений тим, наскільки люди віддані роботі на цьому заводі. Адже навіть в умовах, коли ми фактично вже припинили працювати, люди приходили за власним бажанням на територію заводу покосити траву, навести порядок, наче на власному подвір'ї.
Як ви переформатували роботу в умовах воєнного часу, що змінилось? Перелічіть ключові новації.
Я би не назвав це новаціями. Багато речей ми почали робити ще під час пандемії. Авжеж, не можна порівнювати ці дві кризи — з точки зору впливу, масштабу і наслідків це зовсім різні речі. Але те, що ми впровадили, зараз ще більше актуалізувалось. Це ще потужніша діджиталізація всього, чого тільки можна — внутрішніх, зовнішніх комунікацій, інструментів взаємодії команди (крос-функціональної та, навіть, транскордонної взаємодії, адже працівники працюють з різних точок світу). Другий фактор — заходи з безпеки, які завжди були пріоритетними, але зараз вони посилились і мають новий контекст. Третій тренд — це гнучкість, оперативність і мобільність нашої роботи. Наприклад, якщо раніше ми робили ставку на дистрибуцію через великі логістичні центри по всій Україні, то зараз ця модель не працює. Доводиться працювати з якомога більшою кількістю суб'єктів, аби ефективно покривати географію.
Також ми значно швидше виводимо продукт на ринок. Раніше це забирало до 9 місяців, зараз ми витрачаємо на аналогічні процеси 2 місяці. Швидкість є критичною на сьогодні. І це те, що з нами залишиться, я думаю, і зробить нас сильнішими в майбутньому.
Ви продовжуєте і в умовах війни виводити нові продукти?
Так, і будемо продовжувати це робити. Звісно, ми чекаємо, коли ми зможемо функціонувати більш стабільно, але навіть у нинішніх умовах у нас є план, за яким ми рухаємось.
Частина ваших постачальників молока залишились у Херсонській області, чи змінилися ще якось джерела сировини?
Ми продовжуємо працювати з нашими ключовими 18 постачальниками із 25, які були раніше. Але при цьому ми можемо забирати у них більші об'єми. Тут справи ідуть позитивно. Обсяги зростають, адже наше виробництво у Полтавській області розширюється. Ми продовжуємо дотримуватись правила «50 км» щодо постачання молока. Тож більшість наших фермерів-партнерів знаходяться неподалік від виробництва. Це відповідає стандартам групи.
Скільки, за вашими прогнозами, може тривати війна в Україні, і що компанія прописує у своєму бізнес-плануванні з огляду на це?
Нам важко про це говорити, ми не є фахівцями з військових питань. Ми мислимо з позиції нашої стійкості, прагматизму, задач, які ми тут втілюємо у цей момент, тобто того, що ми можемо робити як бізнес у цих умовах, на що ми впливаємо. Наш пріоритет — забезпечити сталість роботи нашої компанії в Україні в цих умовах, аби українці мали доступ до якісних харчових продуктів.
Як вас зачепила проблема заблокованих портів? Як вирішуєте логістичні проблеми — кордон, дороги, склади? Що змінилося в цьому плані, і що це означає для бізнесу — на скільки зросли витрати?
Проблема портів напряму на нас не вплинула, адже ми не транспортуємо продукцію таким чином, але опосередковано ми постраждали, звісно. Кількість транспортних каналів обмежена — повітря, автошляхи і водний транспорт, і через цю проблему з портами значно збільшилось навантаження на інші канали, зокрема на автошляхи. Певний час викликом було навіть знайти доступний транспорт — вантажівки. Плюс зростання цін на пальне. Зрештою витрати на транспортну логістику зросли на 45%.
Якщо ж говорити про імпорт продукції, про рух між кордонами, то дуже складним був червень. Не видно було і світла в кінці тунелю. Час очікування на кордоні сягав 5−6 днів. Це серйозний виклик, якщо ми хочемо забезпечити якісні продукти. Але з 1 липня набули чинності зміни до законодавства — скасування пільгових мит на ввезення автомобілів, а також заходи щодо співробітництва митників на кордоні з польської та української сторін, що розвантажило потік через прикордонні пункти. Тобто ситуація покращується, і зараз мова вже йде про 2−3 дні.
Взагалі спільна мета віх учасників ланцюга постачання — забезпечити високоякісну продукцію за найнижчими цінами, а тут весь контекст, в якому ми працювали з початку війни, проти цього. Добре спрацювала команда, аби не розгубитися і забезпечити стабільне постачання продуктів попри всі перепони та виклики.
У що на практиці для вас виливається фіксований курс гривні?
Стабільність, якою б вона не була, добра сама по собі для бізнесу, бо це означає прогнозованість. Для нас це означає можливість надійного планування і передбачуваності ведення бізнесу. Ми можемо здійснити обґрунтовані розрахунки і на основі цього приймати рішення і діяти. Звісно, деморалізує новина про девальвацію гривні, якщо ти імпортуєш продукцію. Але ми це очікували і готувались до цього.
Чи відчуваєте проблему через відтік населення за кордон? Як намагаєтесь повернути людей?
Говорячи в більш загальному контексті, відтік населення для нас конвертується у скорочення кількості споживачів. І ми це відчуваємо, особливо у категоріях дитячого харчування, як я вже згадував. Якщо говорити у внутрішньому контексті про наших співробітників, то приблизно 100 людей зараз перебувають за кордоном. Більшість людей переміщувалися в межах країни, без виїзду за кордон.
Але, скажімо, офісних співробітників ми і не закликаємо повертатися, а створюємо умови, щоб вони могли працювати і почувалися в безпеці там, де вони перебувають — чи в Україні, чи за кордоном. Важливу роль зіграли колеги з інших офісів компанії по всьому світу, які відкриті для працівників з України. Тож у нас є співробітники, які тепер працюють в офісі у Варшаві, Бухаресті, Мюнхені. Багато хто працює з різних регіонів країни, де їм це комфортно.
Інший напрямок — «польові» співробітники. Тут ми розглядаємо кожен випадок окремо і не наполягаємо, але пропонуємо комфортні умови людям, щоб повернутися і продовжити працювати в Україні. Якщо вони не почуваються в безпеці в тих місцях, де були раніше, не проблема, пропонуємо працювати в тих регіонах, де відносно безпечно — на заході України. Ми намагалися переглянути рівні зарплат, допомагаємо на нових місцях облаштуватися.
Щодо безпосередньо виробництва. Через те, що херсонське виробництв не працює зараз, ми перемістили частину людей звідти на підприємство на Полтавщині, допомагаючи цим людям облаштуватися, фінансово і з житлом, де це потрібно. Я можу лише пишатися тим героїзмом, стійкістю і відданістю, які виявляє команда, працюючи на нашому кременчуцькому виробництві, щодня виходячи і виробляючи продукти для українців.
Чи намагається український офіс вплинути на компанію в питанні її роботи в Росії?
У нас постійний діалог з нашою штаб-квартирою. Головний офіс підтримує команду в Україні. Звичайно, ми обговорюємо цю тему на глобальному рівні. Час від часу адресуємо ці питання, адже це те, що хвилює нас і наших співробітників. Ми розуміємо, що компанія публічно засуджує війну Росії проти України. Компанія робить певні кроки на російському ринку: вивела з нього глобальні бренди Evian і Alpro, припинила інвестиції, включаючи промоційні рекламні бюджети на різні бренд активації. Компанія припинила експортну й імпортну діяльність. Група не має ніякого прибутку з тих процесів, що там залишилися, не отримує ніяких дивідендів, все направляє на гуманітарні потреби, якими опікуються міжнародні організації. Моя місія в Україні - забезпечувати нормальну діяльність українського бізнес-підрозділу та соціальні гарантії для людей в Україні. І тільки в другу чергу адресувати питання, пов’язані з тим, на що ми не впливаємо. Це ми, власне, і продовжуємо робити.
Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.