От Volkswagen до Daimler: Кризис с полупроводниками затянется на годы
Один кризис порождает другой. И коронакризис в этом смысле настоящий рекордсмен. Консалтинговая фирма AlixPartners подсчитала, что дефицит полупроводников сделает автопроизводителей в этом году беднее на 110 млрд долларов.
Генеральный директор Volkswagen Герберт Дисс и глава Daimler Ола Каллениус недавно заявили, что в ближайшее время глобальная нехватка микрочипов продолжится. Конечно, как и проблемы с поставками автомобилей. Эксперты прогнозируют такую сложную ситуацию до 2023 года.
В первой моей статье о дефиците микрочипов мы с вами подробно разбирали почему так произошло и что следует делать в аналогичной ситуации. Сегодня же предлагаю оценить актуальное состояние вещей и определить действенную модель поведения закупщиков во время дефицита.
Так или иначе, постепенно мировые автопроизводители выходят из кризиса и даже начинают частично «производить», «писать» чипы, сокращая таким образом очередь к собственно производителей микрочипов. Так, в Volkswagen начали разрабатывать чипы для беспилотных автомобилей, их примеру уже последовали Tesla. Недавно компания даже зафиксировала рекордную прибыль в размере $1,1 млрд, несмотря на дефицит полупроводников и перегрузки в портах, и все — благодаря собственным альтернативным чипам.
Однако кризис ощущается и в дальнейшем. Из-за недостатка полупроводников свою работу в США приостанавливает Nissan. А компания Toyota заявила, что сократит свое производство автомобилей на 40% уже в этом сентябре.
Вы же помните: проблема никогда не приходит одна. Дефицит ресурса и повышение спроса, невозможность поддержания стабильного уровня производства в течение длительного промежутка времени, перебои в цепи поставок, переориентация рынка — все это привело к повышению цен на чипы для автопрома. Давайте остановимся на том, как закупщикам работать с резким повышением цен и взаимодействовать с поставщиками (вне зависимости от категории, ведь чипы — не единственный ресурс, который подорожал, это лишь яркий пример).
В целом с чипами вырисовывается одна стержневая тенденция: автопроизводители плотнее начинают сотрудничать с поставщиками. Генеральный директор Ford Джим Фарли сказал, что сегодня их компания работает непосредственно с полупроводниковыми фабриками, то есть первым уровнем в цепи поставок полупроводников, для более прозрачного обмена информацией и технологическими дорожными картами, чтобы быстрее выровнять спрос и предложение. Раньше — все происходило через посредников по сложной схеме взаимодействия.
Из-за недостатка полупроводников свою работу в США приостанавливает Nissan. А компания Toyota заявила, что сократит свое производство автомобилей на 40% уже в этом сентябре.
Мы не можем утверждать, но за микрочипы сегодня идет настоящая война. И договориться с поставщиком и не обанкротиться — большое искусство. Давайте только допустим, как в подобной ситуации закупщики автостроительных гигантов договариваются и обещают (и я здесь не о коррупции, а о выстраивании стратегических отношений с партнерами).
В рамках переговоров всегда следует искать Win-Win, то есть взаимовыгодные условия. Классный совет? Конечно, вы сейчас подумали, что легко сказать, и трудно сделать. Особенно в такой сложной ситуации, в которой оказались наши автопроизводители. Ведь во время переговоров каждый стремится достичь для себя каких-то «преимуществ». И трудно вести переговоры, когда вам «надо», а предложить на первый взгляд, нечего.
Я думаю, что здесь крупные корпорации могли уверенно и много говорить о будущем. И это нормально. Примерьте на себя. Подумайте, чем вы можете заинтересовать? Возможно, вы собираетесь увеличивать свои мощности и в перспективе заказывать больше у этого конкретного поставщика? Или вы согласитесь поддержать вашего поставщика репутационно, в кругах, важных для него? Вариантов на самом деле много. Докажите, что сотрудничество с вами будет максимально выгодно, хотя бы со временем.
Мотивируйте и развивайте партнеров, консолидируйте объемы. Не бойтесь долгосрочных поставщиков и взаимоотношений. Именно «довольные» поставщики в категории «узкого горлышка» и «стратегические поставщики» — в будущем способны спасти вас из кризисной ситуации, идя на уступки. Не бойтесь долгосрочных поставщиков.
Не забывайте о Vendor-менеджменте и SRM (supplier relationship management). В результате оценки ресурсной базы и финансовой состоятельности поставщиков, а также специфики рынков — вы сможете разработать план, который будет работать с конкретными поставщиками.
Кроме всего прочего, я рекомендую сконцентрироваться на переговорном процессе. Ведь умело выстроенная коммуникация способна творить чудеса и спасать даже из самых сложных проблем. Главное помните: переговоры в обычные времена и при форс-мажорных обстоятельствах — это разные вещи.
Во время переговоров об инфляции (когда цены у поставщиков резко подскочили) нужно:
- Противостоять необоснованным заявлениям поставщиков. Для этого нужно научиться рассчитывать эффективность цены. Существуют определенные формулы, которые подходят для той или иной ситуации, и которые помогут вам и вашим партнерам лучше понять выгоду от сотрудничества друг с другом, а вам помешают «поверить» в «обоснованность» завышенной поставщиком цены.
- Вести переговоры на основе только реальных бизнес-событий. Эмоциям здесь не место. Если возможно — старайтесь или хотя бы не делайте дополнительного огласку вокруг, чтобы «на дефицитном хайпе» у поставщика не прибавилось больше клиентов-паникеров (спроса).
- Требовать снижения затрат от поставщиков в рамках стратегии переговоров. Не все расходы растут. Смотрите что и как можно заменить. Здесь вам снова поможет формула цены. Однако надо помнить, что самая низкая цена — это не всегда «победа». К сожалению, специалисты по закупкам часто сосредоточены только на призрачной экономии, забывая о качестве и надежности.
• Читать больше экономической аналитики в своем секторе. Вы должны понимать реальную стоимость и из чего она проистекает. Тот, кто владеет информацией, действительно, владеет миром (закупочным так точно).
- Активно использовать в своей работе инструменты управления рисками и категорийный менеджмент.
- Воспользоваться своими стратегическими источниками снабжения и обратиться к поставщикам, которые «росли с вами» и выдержали в коронакризис.
Советую поддерживать на самом деле плодотворные взаимоотношения с ключевыми поставщиками. Запомните: постоянное вымогание скидок может способствовать только скоротечному успеху. Платежеспособность и финансовая стабильность ключевых и стратегических поставщиков — ваш спокойный сон и процветание. Для особо важных категорий закупок всегда должна быть карта рисков и разработаны планы В и С. Для этих категорий надо всегда иметь альтернативных производителей. Если их нет, нужно создавать все возможности для их появления. Иначе (при условии отсутствия поставщиков) придется переориентировать производство, чтобы выжить и остаться на рынке. Не нужно обращать внимание максимально всем поставщикам, концентрируйтесь на стержневых.